國旭集團---國有林場改革的廣西樣本

回憶起三個多月前的2016年12月28日，廣西國旭林業(yè)發(fā)展集團股份有限公司（下稱“國旭集團”）董事長龐贊松依然心潮澎湃。

    這天，龐贊松代表國旭集團分別與廣西博白林場、派陽山林場、大桂山林場簽訂協(xié)議，接收了這三家區(qū)直國有林場下屬的廣西浩林人造板有限股份公司、廣西祥盛木業(yè)有限責(zé)任公司、廣西都龐嶺木業(yè)有限公司的經(jīng)營權(quán)。

    也正是從那一天起，新組建的國旭集團在會議室的墻上，掛上了一句話——走老路永遠到不了新地方。

   探索國有林場企事分開

   “全國每砍三棵樹，就有一棵來自廣西?！睆V西林業(yè)廳廳長黃顯陽的這句話，佐證了廣西在中國木材版圖中的地位。而13家廣西區(qū)直國有林場，又是廣西木材產(chǎn)業(yè)的中堅力量。

    和遍布全國的4500多個國有林場一樣，長期以來，廣西國有林場也被確定為實行企業(yè)化管理的國有事業(yè)單位。這些林場除了培育和保護森林資源外，下屬既有經(jīng)營性企業(yè)，也有學(xué)校、醫(yī)院等數(shù)量龐大的非營利性單位。單位普遍待遇低，包袱沉重。

   “林場有點四不像，‘企不企、事不事、工不工、農(nóng)不農(nóng)’?！秉S顯陽廳長接受《中國經(jīng)濟周刊》記者采訪時表示，隨著國家全面推進國有林場改革，推進林場政事分開、事企分開已是迫在眉睫。

    在國家林業(yè)局國有林場和林木種苗工作總站站長楊超看來，廣西國有林場數(shù)量大、類型多，對全國國有林場改革具有重要的示范導(dǎo)向作用?！皬V西要努力探索事企分開新模式，為國有林場事企分開開創(chuàng)出一條新路子?！?

   2015年3月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《國有林場改革方案》“推進國有林場事企分開”一項中提出：鼓勵優(yōu)強林業(yè)企業(yè)參與兼并重組，通過規(guī)?；?jīng)營、市場化運作，切實提高企業(yè)性質(zhì)國有林場的運營效率。

    廣西方面迅速行動起來，以國有高峰林場下屬的廣西華峰林業(yè)集團股份有限公司為母體企業(yè)，以高峰林場、南寧樹木園、博白林場、大桂山林場以及派陽山林場等5家區(qū)直林場為首批出資人，優(yōu)化重組區(qū)直林場的人造板企業(yè)和原料林基地，組建國旭集團，注冊資本3.6億元。

    談及整合重組區(qū)直林場人造板企業(yè)的初衷，黃顯陽表示：“為了順應(yīng)國有林場改革和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，破解區(qū)直人造板產(chǎn)業(yè)大而不強的發(fā)展困境，提升廣西人造板產(chǎn)業(yè)集中度和市場競爭力，推動人造板產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，做強做優(yōu)做大?！?

   2016年4月，廣西林業(yè)廳正式籌劃組建國旭集團；僅僅6個月后，公司董事會及高管任職到位；2016年年底，國旭集團舉行揭牌暨人造板企業(yè)重組啟動儀式，下屬人造板企業(yè)達到8家，人造板產(chǎn)能達到150萬立方米。

    今年是國旭集團正式成立以來的第一個完整財年，董事長龐贊松的預(yù)期是：2017年12月底全面完成區(qū)直人造板產(chǎn)業(yè)整合重組，下屬人造板企業(yè)達到25家，集團人造板產(chǎn)能達到250萬立方米，總資產(chǎn)達到50億元，年營業(yè)收入30億元，位居廣西第一，全國前列。

    長遠來看，上市是國旭集團的目標(biāo)。龐贊松告訴《中國經(jīng)濟周刊》記者，國旭集團今后5年的目標(biāo)是：創(chuàng)建全國一流的綜合性林業(yè)產(chǎn)業(yè)投資集團，重點建設(shè)高效工業(yè)原料林基地、精品人造板生產(chǎn)基地、綜合性林業(yè)產(chǎn)業(yè)基地三大基地，重點打造林板產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺、林產(chǎn)金融服務(wù)平臺、林產(chǎn)園區(qū)運營平臺、林產(chǎn)科研創(chuàng)新平臺、林產(chǎn)對外合作平臺，力爭到“十三五”末，年經(jīng)營收入達到100億元，并實現(xiàn)上市。

    得益于證監(jiān)會對貧困地區(qū)企業(yè)IPO“即報即審、審過即發(fā)”的政策，有多家子公司位于國家扶貧開發(fā)重點縣的國旭集團或?qū)⑻崆暗鹊缴鲜?。廣西林業(yè)廳廳長黃顯陽透露：“通過兩年的努力，國旭集團將有一至兩家上市公司。”

   廣西林業(yè)廳為國旭集團設(shè)計了分步走的發(fā)展路徑：首先組建集團、統(tǒng)一經(jīng)營管理；接下來整合優(yōu)良資產(chǎn)、淘汰落后產(chǎn)能；然后推動股權(quán)重組、優(yōu)良資產(chǎn)通過上市融資；再提升技術(shù)檔次、推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型?！?

   在黃顯陽眼中，國旭集團也將加速廣西國有林場的“政事分開、事企分開”。黃顯陽說，“廣西力爭在2017年完成全區(qū)國有林場主體改革任務(wù)?！?

   重組關(guān)鍵問題：人員和債務(wù)

    在“操盤者”黃顯陽看來，重組的難處還在于林場的思想觀念。“（林場）認(rèn)為這些企業(yè)是我的，拿出來整合有思想障礙?！秉S顯陽說，“通過做工作，明確目標(biāo)和責(zé)任，大家慢慢理解，轉(zhuǎn)變過來?！?

   然而“接管”別人養(yǎng)大的孩子，并不僅僅是做通孩子父母的工作那么簡單。在國旭集團組建后召開的第一次工作會議上，龐贊松提出的第一項重要工作就是“穩(wěn)定”——“各公司要把穩(wěn)定職工隊伍放在首位，認(rèn)真?zhèn)鬟_上級文件精神，積極宣傳企業(yè)重組的背景和意義，讓廣大干部職工理解改革、擁護改革、穩(wěn)定軍心?！?

   與“穩(wěn)定職工”關(guān)系比較緊密的是國旭集團目前1700名員工當(dāng)中的130余人，他們的擔(dān)心來自于身份?！按蠹覍κ聵I(yè)編制還是看得比較重。”國旭集團副總經(jīng)理黎小波解釋稱，“這些人大多是人造板企業(yè)的技術(shù)、管理骨干，在企業(yè)工作多年，都是事業(yè)編制，有的還有科級的行政級別，尤其是四五十歲的人考慮到退休后的問題都想回到林場。”

   黎小波說，“我們也只能根據(jù)國有林場改革方案來進行平穩(wěn)過渡，同時爭取一些政策支持，在改革過渡期里做好穩(wěn)定工作?！?

   在“穩(wěn)固老人”的同時，確定了走市場化道路的國旭集團已開始“招納新人”。黎小波稱，“我們拿出一些中高級職位進行了市場化招聘，目前是老人老辦法、新人新辦法?！?

    除了人的工作，另一項擺在國旭集團面前的改革難題便是和林場間的債務(wù)問題。“重組公司的債務(wù)初步測算在8億～10億元，正在委托法律、會計、審計、評估和財務(wù)顧問，做償債方案。”黎小波補充說，“債權(quán)債務(wù)，是重組的核心命題?！?

   以廣西國有高峰林場旗下的廣西高峰桂山人造板有限公司（下稱“桂山公司”）為例，該公司成立于2011年，位于廣西賀州，主要生產(chǎn)設(shè)備和工藝均從德國進口，計劃投資5億元，而企業(yè)當(dāng)時自有資金只有1億元。

    補上空缺的資金來自于銀行項目貸款和林場長期借款的“反哺”。黎小波說，“那幾年趕上行業(yè)低迷，桂山公司剛開始一直虧損，后來有一點盈利又到了還賬期，都還給銀行了，沒錢給林場?！?

   如今“接管”桂山公司的國旭集團，顯然要對桂山公司之前的欠賬“兜底”。黎小波對《中國經(jīng)濟周刊》記者講述了國旭集團的三條解決方案：第一，林場的部分債權(quán)換股權(quán)，“還不能是全部，否則林場負(fù)擔(dān)太重”。第二，引進戰(zhàn)略投資者，符合混合所有制改革的方向，引進不同所有制的資本，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，“（投資者）把債還給林場，占國旭集團的股，減輕林場債務(wù)負(fù)擔(dān)”。第三，成立廣西林業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)基金，用長周期、低成本的金融手段支持企業(yè)脫困。

    也正因為此，黎小波的一項重要工作便是會見各類投資人?！坝邢喈?dāng)部分企業(yè)有興趣在談戰(zhàn)略投資，看好林業(yè)的前景?！崩栊〔ㄌ寡裕氨热绫容^近定制家居火了，自然帶動了投資人對上游的關(guān)心?！?

   2016年年底，國旭集團下屬人造板企業(yè)達到8家，人造板產(chǎn)能達到150萬立方米。

   集團化整合、混合所有制發(fā)展成趨勢

    無論是國有林場，還是林場下屬企業(yè)，在漫長的歷史沿革和陳舊的體制機制的影響下都存在改革動能不足的情況?！霸趪辛謭龈母锎蟊尘跋?，事企分離是大勢所趨，國有林場股東缺乏轉(zhuǎn)型動力和實力。”國旭集團董事長龐贊松坦言。 對于國有林場下屬的經(jīng)營性企業(yè)，黃顯陽也有自己的體會：“競爭性國企機制不活、缺乏人才，創(chuàng)新的動力和市場意識不足，因為有國家的輸血感受不到緊迫感，而國企董事會又缺乏相互制衡的機制?！?

   從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的角度出發(fā)，改革重組也是箭在弦上。中國木材與木制品流通協(xié)會會長劉能文在接受《中國經(jīng)濟周刊》記者采訪時說，中國目前雖然是世界木材與木制品的第一生產(chǎn)大國和消費大國，但木業(yè)行業(yè)的集中度非常低?！巴|(zhì)化、惡性競爭非常不利于行業(yè)發(fā)展，通過企業(yè)整合帶來規(guī)模效應(yīng)是大勢所趨?！?

   黃顯陽也持類似觀點，他認(rèn)為人造板行業(yè)經(jīng)過短期低速調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的行業(yè)洗牌后，必將會迎來一個以綠色生產(chǎn)和綠色消費為平臺、中高檔產(chǎn)品為主體的中高速增長期?！凹瘓F發(fā)展模式是推動人造板行業(yè)規(guī)模化、集約化、基地化、高效益的發(fā)展路子，是實現(xiàn)人造板行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效途徑。”

   集團化重組對行業(yè)的影響還要觀察一些時日，但對這些重組企業(yè)而言，體制的變化立竿見影地帶來了效率提升。比如桂山公司要對生產(chǎn)設(shè)備做一個變頻節(jié)能的技術(shù)改造，需要增加200萬元的投資，但是半年就可收回投資?！叭绻诹謭鲞@種事業(yè)單位，報告打上去決策流程要兩三個月?！崩栊〔▽Ρ冉裎魰r感言，“國旭接手后，因為總部比較專業(yè)，年初做預(yù)算時就做進去了，預(yù)算下來后馬上就可操作。”

   是兼并別人，還是被別人兼并？站在命運的分水嶺前，這些幾十年歷史的老林場、老國企如何整合資源，交出答卷？多位受訪業(yè)內(nèi)人士表示：整合應(yīng)該由市場和資本的力量來主導(dǎo)。

    記者注意到，包括吉林森工在內(nèi)的一些老字號國有林產(chǎn)集團已通過收購產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，或在部分子公司中試點戰(zhàn)略投資者、高管和員工共同持股等不同方式，“趟路”混合所有制改革。

    在劉能文看來，行業(yè)里目前留下來的國有企業(yè)堪稱大浪淘沙，“它們都是幾十年的充分市場競爭后留下來的，有自身的優(yōu)勢基因。”劉能文表示，“國企和民企間的參股和混合所有制發(fā)展，將是林業(yè)產(chǎn)業(yè)未來的趨勢。”